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Pour Jacques Fradin, directeur de l’Institut de médecine environnementale et auteur du livre « L’intelligence du stress » (1), il serait possible de baisser son niveau de pression en stimulant ses capacités d’adaptation. Explications de ce spécialiste en neurosciences.

Pour vous, le stress provient d’un conflit interne dans notre cerveau. Pouvez-vous nous l’expliquer ?

Prenons un exemple. Un manager donne un objectif de résultat à un salarié avec des délais pour l’accomplir. Si celui-ci  apparaît – à juste titre ou non – difficile à atteindre pour le salarié, il va se mettre dans un état psychologique de tension vers le résultat, au lieu de focaliser sur les moyens à mobiliser pour l’atteindre. Or, on sait que la pression, en réduisant la part de réflexion nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie, augmente les chances d’échec. Et c’est cette incohérence-là qui pose problème.

La pression a un effet stressant si nous éprouvons une difficulté d’adaptation

Dans les études sur le stress professionnel, on s’aperçoit en effet que la pression externe n’est pas la condition suffisante pour générer du stress. Il faut en plus que le salarié perde ses moyens d’agir et se focalise trop sur l’objectif au détriment d’une réflexion stratégique et construite. La pression a un effet stressant si nous éprouvons une difficulté d’adaptation.

En réalité, le stress traduit le désaccord entre la partie préfrontale de notre cerveau (juste derrière le front) qui correspond à notre intelligence adaptative et nos évidences inadaptées. Lorsque notre préfrontal ne parvient pas à se faire “entendre”, il émet un signal d'alerte vers les centres du stress. Et c'est ce conflit entre ces deux centres décisionnaires, l'automatique conscient et l'intelligent inconscient, qui génère du stress.

Selon vous, ce fameux cerveau préfrontal serait donc un puissant allié contre le stress….

Les recherches en neurosciences ont prouvé qu’en mobilisant son cerveau préfrontal, on peut mieux gérer ce sentiment de stress du travail. L’imagerie cérébrale montre que le stress est une bascule entre les trois quarts postérieurs du cerveau correspondant à notre « mode mental automatique », où le cerveau va chercher dans le connu les réponses adaptées (la façon de faire habituelle, la persévérance dans une stratégie déjà appliquée, la simplification, les certitudes, le pragmatisme, le regard des autres) et la partie antérieure du cerveau préfrontal, sous-tendant le « mode mental adaptatif » (notre capacité à être curieux de la nouveauté, à faire preuve de souplesse et à relativiser). C’est cette bascule entre les deux qui a lieu de façon pertinente ou non.

Si le salarié en difficulté sollicite surtout la partie automatique, il va se retrouver en difficulté d’adaptation et donc de stress. À l’inverse, en sollicitant un état d’esprit « préfrontal », il pourra davantage accepter la réalité d’une situation pour se concentrer sur les moyens à mobiliser pour atteindre ce résultat.

Plus on se cale sur le mode adaptatif, plus le stress tombe. Bien entendu, tout ceci concerne l’aspect individuel d’un salarié face à ses contraintes au travail. Cela n’empêche pas qu’une étude organisationnelle et managériale de l’entreprise soit nécessaire, il y a à mon sens beaucoup de déficit sur ce plan-là.

Qu’entendez-vous par « accepter une situation » ?

Accepter ne veut pas dire se résigner, ni capituler. C’est juste se dire : mon chef ou l’actionnaire le demande, c’est un fait. Sauf à me mettre en situation de faute professionnelle, je ne peux pas lutter contre cette réalité. Mais cela n’empêche pas d’exprimer son point de vue, voir le formuler par écrit, en s’appuyant sur des éléments concrets.

Si on n’obtient rien, la deuxième étape, c’est de rentrer dans le jeu : bien se faire expliquer les choses, comment les faire, et essayer de les mettre en œuvre. En dernier lieu, on remonte les informations dissonantes, avec ce qui fonctionne ou non. Si finalement, la réalité confirme nos dires, tout le monde aura certes perdu du temps dans cette affaire, mais en tout les cas notre niveau de stress aura chuté, parce qu’on aura fait ce que l’on pensait. Il s’agit simplement de retrouver un moyen d’action là on pensait que c’était impossible.

Il y a beaucoup de déficit sur le plan de l'organisation et du management de l'entreprise

Mobiliser son cerveau adaptatif, ça s’apprend ?

Tout à fait. Vous est-il déjà arrivé d’avoir peur au volant, face à un véhicule qui freine brutalement devant vous ? Face à un danger immédiat, les gens décrivent presque toujours un sentiment de très grand calme, une impression de lenteur, de grande ouverture sensorielle. En général, la peur survient après, mais rarement pendant. Cela signifie que face à une situation très dangereuse, nous sommes  capables de solliciter au maximum cette partie préfrontale du cerveau, pour nous apaiser afin de faire face à une situation incontrôlée. Bien sûr, le stress ne se produit pas dans des circonstances aussi aiguës, mais le principe est le même : on peut apprendre à solliciter son cerveau préfrontal pour retrouver son calme. C’est le seul moyen de prendre une bonne décision : toutes les études scientifiques confirment  que le stress altère toujours nos capacités de réflexion et d’action. C’est pour cela que le management par le stress est une erreur.

Comment s’entraîner à faire baisser le stress ?

Cela s’apprend, par la formation. On peut par exemple mobiliser son écoute, en se mettant dans une position d’écoute sensorielle globale : au lieu de focaliser sur ce que vous dit votre interlocuteur, vous essayez d’écouter tous les bruits, de regarder tous les objets, un peu comme un mélomane écoute un orchestre. En quelques dizaines de secondes, vous arriverez à retrouver votre calme.

En sollicitant vos sensations au maximum, vous passez la « main » au cerveau préfrontal, pour mieux gérer une situation aiguë

En complexifiant la situation et en sollicitant vos sensations au maximum, vous passez en réalité la « main » au cerveau préfrontal, pour mieux gérer une situation aiguë. Cette technique peut être utilisée pour les agents d’accueil confrontés à des problèmes d’agressivité de la clientèle, ou par les personnels hospitaliers notamment. L’autre moyen, plus psychologique, c’est de s’entraîner à accepter et à gérer le risque. Les entreprises françaises ont beaucoup de retard sur ce point. Or, qu’il s’agisse d’un dirigeant qui prend une décision ou d’un salarié qui effectue une mission dont il ne saisit pas bien les finalités, chacun à son échelle est concerné par le risque. Le risque concerne tout le monde et la réalité en comporte toujours : si un collaborateur exprime son désaccord, il risque de se faire taper sur les doigts, s’il fait ce qu’on lui demande il en prend un autre… En comprenant mieux le risque et en le gérant, par exemple en redéfinissant sa mission avec son chef pour être sûr de bien l’avoir compris, on baisse son niveau de stressabilité. On peut mieux se préparer à s’organiser pour en tirer parti, en acquérant une compétence professionnelle par exemple.

(1) L’intelligence du stress, Jacques Fradin, éd. Eyrolles. Sortie : 4 juin 2008.